בדרך למדליית זהב

מאת: אליעוז רבין

נכתב ב- 5/1/2012

ארוע ספורט בסדר גודל של אולימפיאדת בייג'ין מעלה אצל כולנו את רמת האדרנלין, והופך את כולנו שותפים במאמץ, הזעה וההישגיות של ספורטאי העל. אנחנו, צופים מן הצד אך מעורבים רגשית, עוקבים אחד הנצחונות והכשלונות, הדרמות והטרגדיות המלוות את חגיגת השרירים והמוטיבציה הגדולה. בעיקר אנו מתמלאים פליאה ויראת כבוד למאמץ האנושי הכרוך בהשגת היעד הנכס- מדליית הזהב. אנו מצדיעים למוטיבציה הבלתי נדלית המתגלית לעינינו.

האם אנו, המנהלים יכולים ללמוד משהו מההישגיות המופלאה של המשתתפים באולימפיאדה? האם אנחנו יכולים לאמץ משהו מכל זה על מנת להקנות לעובדינו את הרצון והיכולת לשבור שיאים, למתוח עד אין גבול את קצה היכולת האנושית?  gold medal

ההשוואה בין המאמץ הספורטיבי לבין המאמץ הניהולי אינה מופרכת. מנהלים רבים אימצו מושגים מעולם הספורט אל תוך תרבות הניהול שלהם, וספורטאי-על עשו כסף טוב בכתיבת ספרי ניהול. "טניס ופסיכולוגיה" של ד"ר דוד רודי, ו"הצוות המנצח" של פט ריילי הן שתי דוגמות מני רבות.

אין ספק, לנו כמנהלים, יכול הספורט להוות מקור השראה רב ערך להבאת עובדינו ואנשי המכירות שלנו להישגים "מעל ומעבר". השימוש בסמים ממריצים אינו אחד מן הדברים שכדאי לנו לאמץ, אבל רעיונות אחרים- ודאי וודאי.

אתעכב היום על אחד העקרונות המרתקים בהנעת אנשי מכירות לפעולה. עקרון מרתק גם מפני שכה רבים טועים בו, ומאמצים גישה הפוכה ושגויה לזו המצליחה כל כך בעולם הספורט.

העקרון אומר בפשטות : "אסור להציב יעדים כמותיים לאנשי מכירות".

אתם משפשפים עכשיו  אולי את עיניכם בתמהון ושואלים את עצמכם אם עורך הטור לא טעה כאן טעות כתיב, או יצא למצער מדעתו. חילול הקודש, אתם אומרים. לא ולא. הצבת יעדים כמותיים (Target) לאיש המכירות הינה טעות הבולמת הישגים, והורסת מוטיבציה. היא יכולה להרגיע את חברי ההנהלה, החוששים מאי ודאות, אך היא מקבעת במקביל בינוניות וחוסר השראה. הצבת יעדים כמותיים היא שגיאה חמורה, שנייה רק לתשלום עמלות (ועל כך נדון בטור אחר).

נסביר:

הנהלת אחת מקבוצות הכדורגל המובילות באירופה ממנה מאמן חדש. היא מציבה בפניו יעדים , בהם תיבחן הצלחתו. עליו להשיג בעונה הקרובה לפחות 65 נקודות בעונה הרגילה, להביא את הקבוצה לפחות למקום השני בליגה, ולשלב הגמר של אליפות אירופה. בפחות מכך לא תסתפק ההנהלה. גם תקציב החברה, סליחה –הקבוצה, נבנה בהתאם. על המאמן להשתמש בתקציב על מנת להשיג את התשומות הנדרשות להשגת יעדי ההנהלה.

המאמן אוסף את שחקניו ומטיל עליהם יעדים כמותיים: 65 נקודות. מקום שני בליגה. שלב הגמר באליפות אירופה. השחקנים מתבוננים זה בזה, ובתוך ליבם פנימה ונותרים מבולבלים. מה עליהם לעשות? מה המשמעות של 65 נקודות לשוער הקבוצה? איך יכול החלוץ המרכזי להשיג את המקום השני בליגה? ואיך יביא המגן הימני את קבוצתו לשלב הגמר?

הצבת יעד כמותי הגיונית ונדרשת ברמת המנהל. אבל זוהי גישה שגויה, מסרסת ומתסכלת, שאינה אומרת דבר וחצי דבר לדרג המבצע. כאן על המאמן / המנהל לנקוט את גישת התשומות ולא התפוקות. עליו לומר לכל אחד מאנשיו מה עליו לעשות, ולא מה עליו להשיג!

" שוער יקר, בעונה החולפת הסתיימו 24% מיציאותיך לכדורי גובה בשערי חובה. ספגת את מרבית השערים מאיזור הכנף השמאלית של ההתקפה, ולא היית מספיק דומיננטי בניהול צוות ההגנה שלך. אנחנו נעבוד השנה על שיפור היציאה לכדורי גובה, ועל הדרכים לפקח על ההגנה."

"חלוץ יקר, אתה מרבה לרוץ לאורך קו החוץ של המגרש, ואינך חודר פנימה, לאזור רחבת ה-16 של היריב. את רץ בממוצע 47 דקות במשחק, ואני רוצה שהשנה תעלה ל55 דקות".

"מגן יקר, אתה מהסס בירידה לאחור בעת התקפת היריב, וביציאה לתמיכה בחלוצים בעת התקפה שלנו. נצטרך השנה לשפר את מהירותך, ואת קבלת ההחלטות שלך".

וכן הלאה. ניתן כמובן לטעון כי גם אלו יעדים כמותיים, אלא שכאן מדובר על תשומה, לא על תפוקה. וההבדל עצום. כאן יודע כל אחד מיחידי המערכת מה עליו לבצע. במה הוא יכול להשתפר מחר בבוקר, ובמה עליו להשקיע את מאמציו.

רק המאמן חייב לכמת את התפוקות הנובעות מסה"כ מאמצי היחידים, ולבדוק אם הסיכום מתכנס לתפוקה שדרשה ההנהלה. אם השוער ישפר זינוקיו, החלוץ פריצותיו, והמגן את נחרצותו תוכל הקבוצה להגיע לאן שהיא אמורה להגיע.

גישת התפוקות הרסנית לאנשי מכירות. כאשר חברה מסוימת הציבה לכל איש מכירות יעד של 100 מכירות  לחודש הקרוב, התחלקה האוכלוסייה לשלושה: שליש מאנשי המכירות, הנוהגים למכור 30-40 יחידות לחודש, התייאשו והעדיפו לא "להכנס למשחק". שליש שתפוקתם החודשית 80-90 מכירות התאמצו להשיג את היעד הכמותי הנדרש, ושליש, הכוכבים המסוגלים למכור 130 יחידות בחודש, בלמו את מכירותיהם והעמידו אותן על 101 (ליתר בטחון...). את הכמות הנותרת העדיפו לשמור למבצע הבא!

מנהלי מערכי מכירות מכירים היטב את התופעה המתסכלת. הם מציבים יעדים כמותיים לאנשי מכירות, וכאשר הללו אינם משיגים אותם הכלים היחידים העומדים לרשותם הם כלי הנזיפה והפיטורין. "מדוע לא עמדת ביעד?" הם שואלים. הוא אינו יודע. לו ידע, ודאי היה עושה משהו בקשר לזה.

גישת התפוקות מספקת כלי ניהול טובים בהרבה, ומאפשרת לכל מנהל לטפל בנקודות הדורשות טיפול בביצועי אנשיו. הללו צריכים להשתפר כל העת ולחזק את נקודות התורפה שלהם – האחד את כמות הפגישות שהוא מסוגל לבצע, השני את שיעור ההצלחה, השלישי את אופי ההזמנות שהוא מביא. רק מנהל המכירות יכול, וצריך לכמת את התוצאה המשוקללת של דלתת השיפור, ולהפוך אותה ליעדים כמותיים המוצגים להנהלה.

איך זה פועל באולימפיאדה? בדיוק על פי עקרון אי-הצבת היעדים הכמותיים. האצן מטרינידד אינו יודע כמה מהר הוא צריך לרוץ. לכן הוא רץ מהר ככל האפשר. הוא יודע רק שעליו להבטיח ששלושה אצנים מוכשרים אחרים לא יעברו אותו בדרכו למדלייה. לכן הוא מתאמן עד בלי די. הוא בודק עם מאמנו את נקודות התורפה שלו, ומזיע קשות דווקא משום שאינו יודע את היעד הכמותי שלו!

מדוע למנוע מאנשי המכירות שלנו את מדליית הזהב?