בידול לקוחות ככלי לשיפור הרווחיות בתקופת האטה (ובכלל…)

מאת: ניר דונת

נכתב ב- 5/1/2012

עובדה ידועה היא שכלכלת העולם מתנהגת באופן מחזורי המאופיין בעליות וירידות. היא פורחת ומאפשרת לארגונים להצליח ולהרוויח, לכך-וכך שנים; אחר-כך היא מתדרדרת, בהפתעה גמורה או לאחר "תקופת הכנה" כזו או אחרת, וגורמת לארגונים להתכנס ואף לצאת לחלוטין ממעגל הפעילות; אז היא שוב מטפסת מעלה, לעיתים אף לשיאים חדשים, עד לצניחה הבאה. התנהגותה של הכלכלה העולמית במהלך העשור האחרון (2008-1999) יכולה לשמש כדוגמה מצוינת להמחשת התופעה.

עובדה ידועה נוספת היא שבתקופות של גיאות, רבים מהארגונים מתירים לעצמם חופש רב בדרך בה הם מתנהגים ומנהלים את משאביהם, בעוד שבתקופות שפל כולם מנסים להתכווץ, לצמצם את תקציביהם, להגביר את השליטה במשאבים ולהתפלל שגלי ההאטה יחלפו מעל ראשיהם במינימום נזקים.

מאורעות שקרו בעולם בשבועות האחרונים – או שמא מדובר כבר בחודשים? – הם ההוכחה הטובה ביותר למה שקורה בארגונים כאשר הכלכלה נראית רע...בידול

ארגונים משנים את התנהגויותיהם בתקופות של האטה לא בגלל שחל שינוי במטרותיהם, אלא בגלל שחל שינוי בסדרי העדיפות שלהם. כל עוד הם רוכבים על גלי הגיאות, כולם מבקשים להשיא את רווחיהם; לגדול; להכות את התחרות... כאשר הם נגררים אל עמקי השפל, לעומת זאת, הישרדות הופכת לשם המשחק, גם במחיר של רווחים נמוכים יותר או, חו"ח, היעדר מוחלט של רווחים... התחרות הופכת מאיום על הצמיחה והרווחיות, לאיום קיומי: עשיית הדברים הלא נכונים עלולה להוביל להוצאת ארגונים מהשוק – ולא רק לירידה ברווחים ולאי-שביעות הרצון של בעלי המניות.

כידוע, ארגונים פועלים להשגת מטרותיהם, בשלוש דרכים עיקריות, קרי, רכישת לקוחות חדשים, שימור הלקוחות הקיימים – והגדלת היקף הפעילות המבוצעת עם אותם הלקוחות או, במילים אחרות, הגדלת נתח הלקוח ככל האפשר. מטבע הדברים, כל אלה צורכים משאבים שכאשר הישרדות הופכת לאתגר העיקרי, הולכים ונהיים יותר ויותר במחסור. כדי לשרוד – ולאור העובדה שאחד המאפיינים העיקריים של תקופת האטה הוא קיטון בצריכה ופגיעה בהכנסות, ארגונים שמים דגש בתקופה כזו על צמצום ההוצאות, הבא לידי ביטוי, במרבית המקרים, בכל המישורים – ובכלל זה, במיוחד, הן בפעילות להשגת לקוחות חדשים (צמצום תקציבי השיווק על כל מרכיביו [פירסום, קד"מ, יח"צ – וכד']) – והן בטיפול השוטף בלקוחות הקיימים (צמצום כוח האדם העוסק בשירות לקוחות [למשל, נציגים במוקדי שירות טלפוניים, טכנאי שירות – וכד'], צמצום מלאי חלפים, הקשחת עמדות אל מול לקוחות מתלוננים – וכד').

תוצאה מאד אפשרית (שלא לומר "טבעית") של תהליכים כאלה, היא "ספירלה שלילית", המחמירה את המצב הגרוע ממילא: צמצום הוצאות השיווק גורר ירידה בהצטרפות של לקוחות חדשים; הפגיעה ברמת השירות גוררת אחריה אי-שביעות רצון של הלקוחות הנפגעים - והמגיבים בהתאם...

שאלה: איך ניתן להתייעל, מבלי ליצור אותה "ספירלה שלילית"?

התשובה היא צמצום מבוקר של ההוצאות לטיפול בלקוחות הקיימים, תוך התבססות על בידול הלקוחות (התייחסות שונה, ללקוחות שונים). לא צמצום לכל הרוחב, נוסח "כל יחידה בארגון תקצץ 10% מכוח האדם שלה," אלא צמצום במקומות שפגיעה בהם לא תגרום נזק שרק יוסיף אש על מדורת קשיי ההישרדות של הארגון בתקופה הקשה ממילא.

במלים אחרות, כאשר שוקלים את האפשרות לצמצם את ההוצאות הכרוכות בטיפול בלקוחות הקיימים, צריך להיזהר מ"סינדרום הממוצעים." באמירה "כל יחידה בארגון תקצץ 10% מכוח האדם שלה" יש ביטוי אחד לאותו הסינדרום, המאפיין לא מעט ארגונים. ביטוי אחר לאותו הסינדרום מצוי, למשל, בהחלטה "להעלות את זמן ההמתנה למענה טלפוני, מ-25 שניות ל-40 שניות," שהפגיעה הגלומה בה, בשירות ללקוחות, ברורה מאליה – וברורה גם העובדה שפגיעה כזו בכל הלקוחות, ללא הבחנה כלשהי ביניהם, יכולה להיות הרת אסון לארגון.

על-פי הגדרתנו, בידול לקוחות הוא תהליך באמצעותו הארגון מבחין בין לקוחות שערכם עבורו גבוה, לבין כאלה שערכם עבורו נמוך – ולאחר מכן הוא מפלה (ביודעין) לטובה את הלקוחות בעלי הערך הגבוה (המשלים לכך הוא, באופן טבעי, הפליה לרעה של הלקוחות בעלי הערך הנמוך), מעניק להם שירות איכותי יותר מאשר לאחרים – ולומד להכיר את צורכיהם של אותם הלקוחות, באופן שיאפשר (על-פי החלטה!) מתן מענה על צרכים אלה. בדוגמה של זמני ההמתנה למענה הטלפוני, תוצאת ההפליה יכולה להיות, למשל, קיצור זמן ההמתנה מ-25 ל-20 שניות, ללקוחות בעלי הערך הגבוה – והארכת זמן ההמתנה ללקוחות בעלי הערך הנמוך, מ-25 ל-45 שניות. צעד כזה חייב להיות מבוסס על ההחלטה לשמר את הלקוחות הטובים של הארגון, גם במחיר של אבדן חלק כזה או אחר של הלקוחות הפחות טובים...

כדי לבדל את לקוחותיו, ארגון צריך: להחליט על המודל לפיו ייקבע ערכם של הלקוחות השונים; לבצע את ההערכה על-פי המודל הנבחר; לחלק את הלקוחות לרבדים – ולהתאים את רמות השירות, לרבדים השונים. הדגש בתהליך ההערכה יהיה באיתור שלוש קבוצות עיקריות של לקוחות: אלה שהם בעלי הערך הגבוה ביותר עבור הארגון בהווה; אלה שהם בעלי פוטנציאל הגידול הגדול ביותר – ואלה שההכנסה הנובעת מהם אינה מכסה את העלויות הכרוכות בפעילות מולם, קרי, שהארגון מפסיד כסף שעה שהוא מטפל בהם.

בידול הלקוחות וריבודם יאפשר לארגון למקד את מאמציו בהימנעות מהשקעת אנרגיה ומשאבים מיותרים בלקוחות הגורמים לו להפסדים, בשמירה על הלקוחות בעלי הערך הנוכחי הרב ביותר – ובפעולה להגדלת נתח הלקוח אצל הלקוחות שהם בעלי הפוטנציאל הגדול ביותר להביא לארגון עוד פעילות שיש בה ערך עבורו. הבידול יקבע את גבולות הגזרה שבה ניתן לפגוע ברמת השירות (למשל: להאריך זמני ההמתנה למענה טלפוני ו/או התורים לשירות טכני; להקשיח עמדות במשא ומתן על פיצוי הלקוחות בגין כשלים ארגוניים – וכד') – ואת גבולות הגזרה (או הגזרות) שבה/ן מן הראוי לשמר את רמות השירות הקיימות ואולי אף לשפרן, כדי למנוע נטישה על-ידי הלקוחות "הטובים."

ארגון שביצע את הבידול על-פי הסכימה המתוארת לעיל יכול, באופן תיאורטי, להסתפק בכך. אם מלכתחילה כל כוונתו הייתה לחסוך בהוצאות, אזי הבידול יאפשר לו לקבל החלטה מושכלת על הדרך בה יושג החיסכון, מבלי לפגוע בלקוחות "הטובים." במאמר מוסגר ובזהירות רבה אציין כי אם אמנם תתקבלנה ההחלטות הנכונות ותיושמנה כהלכה, אזי הפגיעה ברמת השירות תתמקד בלקוחות שברובד הערך הנמוך ביותר; כאמור, הפגיעה ברמת השירות עלולה "להבריח" את חלקם, מה שבשיקול קר יכול להתקבל כתרומה נוספת לשיפור התמונה העסקית: נטישה של לקוחות ברובד זה, עשוי לאפשר צמצום נוסף של ההוצאות – והתרומה לשורה התחתונה, לעתים אף תגדל...

כאמור, ניתן להסתפק בצעדים המתוארים לעיל, אותם ניתן להציג גם כשלב ה"מגננה" בהתמודדות עם אתגרי ההאטה. עם זאת, אם כבר הגענו עד כאן, אזי כדאי אולי לחשוב גם על מעבר משלב המגננה לשלב ה"מתקפה", הממוקד ב"הפיכת הספירלה" בחזרה; הפיכתה מ"ספירלה שלילית", ל"ספירלה חיובית", קרי, יציאה מ-MODE של צמצום הוצאות, ל-MODE של גידול בהכנסות. כצפוי, שני המרכיבים העיקריים במעבר זה הם התיקשור עם הלקוחות המועדפים – והתאמת מוצרים ושירותים, לצורכיהם של לקוחות אלה.

משמעות התיקשור היא קיום דיאלוג מתמשך עם הלקוחות בהם הארגון מעוניין, בערוצים הנוחים להם, ללא מכשולים מיותרים, בין אם הארגון יוזם את הדיאלוג – ובין אם הלקוחות יוזמים אותו. אנא שימו לב לכל המלים המודגשות במשפט הקודם, שלכולן יש חשיבות רבה בהקשר לאפקטיביות של התיקשור עם הלקוחות: דיאלוג מתמשך, להבדיל ממונולוג של הארגון אל מול הלקוחות – ולהבדיל מדיאלוג מקוטע, המבוצע בתדירות נמוכה וללא רצף בין קטעי הדיאלוג; הערוצים הנוחים להם (ללקוחות!!!), שכן אם הערוצים לא יהיו נוחים להם, כל הסיכויים שלא יהיה דיאלוג; ללא מכשולים מיותרים (נוהליים-בירוקרטיים, טכניים-טכנולוגיים – ואחרים) – ולבסוף, ללא הבחנה בין יוזם הדיאלוג (הלקוח או הארגון), שכן התיקשור הנכון עושה שימוש בכל מגע עם הלקוח, כדי לקדם (בצורה נכונה!) את ענייני הארגון.

התאמה ללקוחות פירושה, התאמת מוצרים ושירותים שיענו על צורכיהם המיוחדים של הלקוחות, אחד לאחד, באופן שיגביר את נאמנותם לארגון ויתבטא בהמשך הקשר – והפעילות – עם הארגון, בקניית מוצרים ושירותים נוספים – ובהמלצה לאחרים.

הרעיונות והמושגים המתוארים לעיל מהווים מרכיבים עיקריים במה שאנו נוהגים להגדיר כיום כשיווק אחד לאחד, או שיווק יחסים, או ניהול קשרי לקוחות (CRM). אם חוק פרטו תקף – ואם הארגון יכלכל מעשיו בתבונה, אזי יישום התפיסה, קרי, בידול הלקוחות – והצעדים הבאים אחריו, יוכל, כאמור, להביא לשיפור בשורה התחתונה, למרות פגיעה באיכות השירות ל(חלק מ...) הלקוחות.

לסיכום:

בתקופת האטה, אף יותר מאשר בימים כתקנם, חשוב לעשות את הדברים הנכונים, באופן הנכון.

הדבר הנכון הראשון לעשותו בתקופת האטה, הוא להתייעל ולקצץ בהוצאות.

הדרך הנכונה לעשות זאת היא קיצוץ בהוצאות במקומות שבהם לא תהיה פגיעה בלקוחות "הטובים," הקיימים, שתביא בעקבותיה גם פגיעה בהכנסות.

הלקוחות "הטובים" הם, לענייננו, הלקוחות שערכם עבורנו גבוה בהווה ו\או אלה שערכם יכול להיות גבוה בעתיד, אם נעשה את הדברים הנכונים. איתורם, כמובן, יתבסס על מודל ערך מוסכם.

הדבר הנכון הבא לעשותו, הוא, התמקדות בלקוחות "הטובים" – ואיתור דרכים להעמיק הקשר עימם, כדי להגדיל את ההכנסות ככל האפשר למרות ההאטה.

הדרך הנכונה לעשות זאת היא באמצעות דיאלוג מתמשך עם הלקוחות "הטובים," לימוד צורכיהם – וניסיון כן ואמיתי לענות על צרכים אלה, שוב, כמובן, במידת האפשר.