העמלה- אויב המכירות (מתוך "הספר, נכתב עבור מי שרצה לעבוד לפי הספר אבל לא ידע על איזה ספר מדובר", הוצאת מטר)

מאת: אליעוז רבין

נכתב ב- 5/1/2012

עמלה ובונוס – זה לא אותו דבר

שום דבר לא מזיק למכירות כמו העמלה! ארגונים רבים משקיעים מאמצים רבים והון עתק ביצירת "מערכי תגמול ותמרוץ". כל זאת רק כדי לגלות שהם משלמים יותר  על פחות תפוקה. בבואן לתכנן את מערך התמרוץ שלהן, מנסות החברות לחזות מראש את כל ההתחכמויות האפשריות של אנשי המכירות ולהקדים רפואה למכה. הן מנסות להדגיש את המוצרים המועדפים עליהן ולאלץ את אנשי המכירות למכור דווקא אותם. אולם מהר מאוד מתברר שאנשי המכירות חכמים יותר: הם מוכרים בדיוק את מה שהם רוצים למכור, ובדיוק בכמות שמספיקה למחייתם ולרווחתם.

 

עמלה מעכבת מכירות. עמלה מוגדלת מעכבת אותן ביתר שאת.

 

מהו המנגנון ההרסני המופעל כאשר מוצעת טבלת תמרוץ לאנשי מכירות? מהי הסיבה למפח הנפש המתמשך שחווים מנהלי שיווק כאשר הם "משפרים" את העמלה, ומצליחים אולי –  במאמץ –  לשמר את רמת המכירות הקודמת? ומה בכל זאת יכול להביא אנשי מכירות להישגים "מעל ומעבר"?

 

עמלה לבטלה

נפתח באקסיומה: עמלה אינה מניעה אנשי מכירות לפעולה. כסף אינו מניע אנשי מכירות לפעולה. הסיבות להצלחה במכירות ולהנעה מתמדת שונות לחלוטין. מה מביא חייל בגדוד גולני להשתתף באימונים המפרכים שמציע לו הצבא? עמלה? מעבר להכנסה מסוימת הדרושה לו, ברור שהרצון להשתייך, לנצח את האחר, להגשים מטרות אישיות – כל אלה מסבירים טוב יותר את מנגנון ההנעה לפעולתו  של האדם מאשר "כסף".

 

כיצד נפלו מנהלים בפח העמלות וטעו לחשוב כי מדובר במנגנון הנעה לפעולה?

ההיסטוריה של עולם המכירות מלמדת אותנו כיצד נולד רעיון העמלות. העולם היצרני ידע מהפכים תעשייתיים רבים אשר כולם דילגו על מערך המכירות. עם הזמן למדו מנהלים למדוד את תפוקתם של גורמי ייצור שונים, ולקבוע להם שכר בהתאם לערכם. רק איש המכירות –  זאב הערבות הבודד –אינו נמדד מעולם על פי תשומותיו. אם איננו יכולים לראות מה הוא עושה, אמרו לעצמם המנהלים המיואשים, נמדוד רק את מה שהוא מביא.

 

מתברר שלכל איש מכירות (כנראה לכל אדם באשר הוא) קיימת רמת הכנסה אותה הוא מבקש להשיג לעצמו. מעבר לרף זה נמצא אזור האדישות שבו אין איש המכירות פועל עוד להשגת הכנסה. מה קורה כאשר שיעור העמלה עולה? המכירות יורדות. המתמטיקה פשוטה בתכלית:

 

 

N X CR = S כאשר N הוא מספר היחידות הנמכרות, CR הוא שיעור העמלה בגין כל מכירה ,ו -S הוא סך כל ההכנסה לאיש המכירות.

 

  

מובן מאליו כי אם S הוא סכום קבוע (גם אם לא במציאות ולא בדרך מוגדרת אובייקטיבית, אלא בתוקף ובפועל – במוחו של איש המכירות), אזי ככל ש-CR עולה – יורד ערכו של N, ועמו היקף המכירות של הארגון כולו.

 

עם כל הכבוד לעמדתם הצדקנית של מנהלי משאבי אנוש או מומחי ארגון ושיטות, הסיבה האמיתית להקמת "מערך תמרוץ" בארגון אינה הרקע התאורטי של מנגנוני ההנעה האנושיים אלא סיבה פרוזאית יותר: "למתחרים יש".

 

 

האנכרוניזם המתגלגל והנמר המתהולל

ככל ששיטות המדידה של אנשי המכירות הולכת ומשתפרת, אין צורך עוד במנגנון ההרס הזה גם בשל  הסיבות שאי פעם יצרו אותו. מנהל המכירות החדש יכול כיום לדעת בברור מה עושה איש המכירות בכל רגע נתון, גם כאשר הוא נמצא בשטח. שיטות בקרה פשוטות כמו "ישיבת הבוקר" של דפי זהב או שיטת "הנ.מ.ר." (נוהל מכירות רשתי) שהנהגתי בחברה אותה ניהלתי[1] מספקות את מרבית התשובות, ואינן דורשות מכניזם מורכב.

הקלדת הנתונים הפשוטים הללו ברשת הארגונית מייצרת מיידית שורת ניתוחים וגרפים שימושיים ביותר:

 

1. ממוצע "פגישות ליום" לאנשי מכירות הסניף

 

2.  ממוצע "הזמנות ליום" לאנשי המכירות בסניף

 

3. שיעור ההמרה (מספר ההזמנות היומי הממוצע מחולק במספר הפגישות היומי הממוצע )

 

רעיון חביב הוא לייצר "מוכר אידיאלי": איש מכירות שאינו קיים למעשה בארגון ואשר לו מספר הפגישות, שיעור ההמרה וההזמנה הממוצעת הגבוהים ביותר. השוואה של הפדיון התיאורטי שלו מול הפדיון הממשי של כל אחד מן המוכרים הקיימים ידגים להם את פוטנציאל השיפור, ויניע אותם לשאוף להתקרב לתוצאותיו של "המוכר האידיאלי".

 

 

שיטות מתוחכמות יותר – איתור מיקום סלולרי, ניהול מכירות באמצעות ציוד קצה כמו טלפון נייד, מחשב נישא או מחשב כף יד – מאפשרות למנהל לדעת גם פרטי פרטים בזמן אמת. מדוע אם כן יש עוד צורך להפעיל את שיטת ה"תביא-תקבל"?

 

חשבו על זה. מדוע אינכם משלמים עמלות למזכירה שלכם? מפני שהיא נמצאת בפיקוח הישיר והמתמיד שלכם. מדוע אינכם משלמים עמלות למנהל הכספים שלכם? מפני שברור שיש לו מוטיבציה לעבוד ולהצליח. מי שאינו עושה את עבודתו היטב –  יפוטר. מי שעושה אותה בחשק – יתוגמל ויקודם. מדוע אם כן אנשי המכירות צריכים להיות יוצאי הדופן?

 

 

בעולמנו מתקיימים לא מעט אנכרוניזמים אשר עברו תהליך אידיאולוגיזציה:

 

רוחב מסילות הברזל באנגליה נקבע כ"פעמיים רוחב ישבנו של סוס" כדי לאפשר לשני סוסים להיות רתומים לעגלה העמוסה המונחת על הפסים. כל אירופה אימצה את המידה המשונה הזו.

 

 

גם תשלום עמלה לאנשי מכירות הוא אנכרוניזם מתגלגל שכזה.

דוגמה נפלאה באה לידי ביטוי בניהול מוקדים טלפוניים. בחלק ניכר מן המוקדים עובדים עדיין על פי עמלות, למרות יכולת המדידה המדהימה הקיימת באמצעי טלפוניה ומחשוב. התוצאות הרסניות: עזיבה המונית של מוקדנים, מעשי מרמה, העברת "שגויים" למחלקות השירות, ומלחמת מוחות מתמשכת ומתישה בין מנהל המוקד לעובדיו – מי מתוחכם ממי.

בביקורי התכופים במוקדי מכירות באירופה, שמחתי לגלות שיותר ויותר מוקדים אינם משלמים עוד עמלות. בדרך כלל אלו הם המצליחים יותר.

 

הורד עמלות –  הגדל תפוקה

בכל מקום שבו הצלחתי להוריד עמלות – גדלה התפוקה. במקום שבו הצלחתי לבטל את מערך העמלות – גדלה התפוקה שבעתיים! גם מחלקות השירות העידו מיד על שיפור בהעברת לקוחות זועמים אליהן , ומנהלי המכירות העידו על שרידות גבוהה יותר של צוות המכירה, כמו גם על שיפור בסיוע ההדדי ועל אווירת הישגיות טובה יותר.

 

סוגיה דומה עולה גם בקרב המאמינים בשיטת "המשתנה", כאשר תפוקת החברה עולה כתוצאה מגורמים חיצוניים. האם ארגון שבתחילת דרכו  –  כאשר המכירה היתה קשה והחברה בלתי ידועה – זיכה  את אנשי המכירות ב-10 אחוז מהפדיון, חייב להמשיך ולעשות כן כאשר המוניטין של החברה שופר ונוצר ביקוש למוצריה? מנהלי המכירות סבורים כי התשובה לכך היא חיובית, שכן "זה לא הוגן" להפחית את שכר אנשי המכירות לאור הצלחתם! אם החברה השקיעה בפרסום מיליוני שקלים וכתוצאה מכך גדלו המכירות, האם אנשי המכירות אמורים להתעשר?

 

למרבה הצער, במקומות רבים משמשת העמלה במקום ניהול. מנהלים רבים מקווים כי טבלה כלשהי, שיטה כלשהי או תגמול כלשהו יעשו את העבודה בשבילם. זוהי אשליה מרה. עמלה היא דרך אלגנטית למנהלים לחמוק מאחריותם לנהל ביומיום את אנשיהם,  ולתקן את פעילותם בעת התהוותה.

 

יש ארגונים המשלמים עמלה לא רק לאיש המכירות אלא לכל שרשרת הפיקוד: למנהל היחידה, למנהל הסניף ולמנהל המכירות. כולם קשורים בטבורם למכירה הבודדת שמבצע איש המכירות, ומתפרנסים – או שלא – מביצועיו. אם מאמינים שעמלה מולידה מוטיבציה, למה לשלם פעמיים? מדוע "לתמרץ" עוד ועוד אנשים בגין אותה פעולה?

 

לכל חסידי העמלה והתשלום "המשתנה" אציב דילמה נוספת: מה צודק יותר – עמלה זהה או הכנסה זהה? האם בכל מקום בארץ יש לתגמל את איש המכירות באותו שיעור עמלה, או שיש לקחת בחשבון למשל את עלות המחיה באזור אחד לעומת אזור אחר?.

.

שיא עוולות העמלה: חברה המתגמלת ברוחב יד את סוכניה המוכרים עבורה מוצר הפסדי, אך קופצת ידה כאשר הם מוכרים  מוצרים רווחיים.

הייתכן?!

ייתכן גם ייתכן.

בענף ביטוח הרכב משלמים לסוכן עמלה כפונקציה של פרמיית הפוליסה שאותה הוא מכר. כיצד מורכבת הפרמיה? רוב הכסף נשמר כדי לשלם תביעות, וחלקו האחר לתשלום עמלות, ולרווח. נובע מכך שככל שהרכב גניב יותר או שנזקיו הפוטנציאליים בעת תאונה יקרים יותר, תהיה הפרמיה גבוהה יותר כתוצאה מקיומה של רזרבה גבוהה יותר.  אכן, מדהים. מדוע לא פשוט לשלם סכום קבוע בשקלים לסוכן תמורת מכירת פוליסה כלשהי? או טוב מכך –  לשלם לו משכורת עבור עבודתו...

 

האם קיימת שיטה "משתנה" שאכן עובדת? אולי. ניתן למזער את הנזקים על ידי הקטנת החלק המשתנה עד למינימום המקובל על אנשי המכירות והמנהלים השמרניים. אבל אז, בשם אלוהים – אל תקבעו טבלאות מראש! תפתיעו. תרגשו. "תבלבלו את האויב". הדבר היחיד שצריך להיות קבוע במערכת כזו הוא שדבר אינו צריך להיות קבוע.

בענף הביטוח נהגו לקבוע יעדים רבעוניים, ואיתם טבלת תקבולים.

בחברה שבה נהוגה היתה טבלה כזו ביטלתי אותה. הודעתי לסוכנים שמדי פעם אפתיע אותם במטלה ככל שיעלה על רוחי, כך שלעולם לא יוכלו לנחש מהו הקצב שבו כדאי להם לפעול. כך למשל הכרזתי בשבוע שלפני תום שנת עסקים (תקופה שבה מרבים הסוכנים למכור) על מבצע מכירות ל-5 ימי עבודה, הקובע יעד שאפתני מאוד[4] ופרס בצדו. אולם בבוקר יום העסקים האחרון של השנה הודעתי לפתע שאני מגדיל את יעדי המכירה בגין אותו פרס! רבים חרקו שיניים, קיללו אותי בלבם –  ולא רק בלבם –  ורצו חיש קל למכור עוד ועוד.

נכון, "עבדתי" עליהם. אבל האם גרמתי להם עוול? לעזאזל, גרמתי לממזרים הללו להתעשר!

 

אני יודע שקשה לעכל את המסר. מנהלי מכירות כל כך מורגלים לחשוב כיצד לשכלל את שיטת העמלות שלהם, עד שהם שוכחים לבדוק האם היא נחוצה בכלל ( היא לא!).

 

בחברה המוכרת מכוניות יד שנייה חשוב להקפיד על "מהירות המלאי": משך הזמן העובר מהצגת המכונית למכירה ועד רכישתה על ידי לקוח.

באחת החברות כאשר נוכחו לדעת כי כ-20 אחוז מן המכוניות שבמלאי נמכרות לאחר 40 ימי מלאי או יותר, זימנה ההנהלה את אנשי המכירות והכריזה על מענק מיוחד. כל מכונית שימי המלאי שלה עולים על 50 ואשר תימכר, תזכה את איש המכירות בעמלה מיוחדת של 1,000 שקלים מעל לעמלות הרגילות.

התוצאה היתה הרסנית.

העמלות המשולמות גדלו עד מאוד. במקביל קטנה פלאים מהירות חיסול המלאי. הממוצע שעמד עד אותה עת על כ-60 יום, גדל לכ-155 יום.

 

אנשי מכירות מוכרים כי הם אוהבים למכור. הם אוהבים להצטיין יותר מחבריהם. כל עוד הם מתוגמלים כראוי וזוכים לתשומת הלב של מנהלם, הם יבצעו את עבודתם נאמנה.

 

עשו לעצמכם טובה: צאו מכאב הראש הנוראי הכרוך בטיפוח טבלה מורכבת של יעדים ועמלות, ועברו לתגמול פשוט ונורמלי –  שכר עבור עבודה; אם איש מכירות  עושה עבודה נאמנה, שבחו אותו; אם לאו – שלחו אותו לדרכו.