שכר מצווה- מצווה
נכתב ב- 5/1/2012
כאשר הצבעתי לפני שנים אחדות על כך שעמלה לא רק שאינה מעודדת תפוקות, אלא היא מעכבת ומקטינה את היקף המכירות של הארגון עורר הגלוי גל תגובות, בחלקן - ספקניות וכועסות. כיצד יכול להיות, זעמו המגיבים, שפרה מקודשת כזו –עמלה שווה עידוד המכירות- נרמסת ונשחטת? כאשר הרחקתי עוד והצבעתי על כך שאין לקבוע יעדי מכירה כמותיים לאנשי המכירות, רעדו אמות הספים.
למרבה השמחה אט אט חודרת ההכרה אצל מנהלים שונים בעוולות העמלה ובמגבלת היעדים. יותר ויותר מנהלים מחפשים כיום דרכים להפרד ממערכי ה"תמרוץ" המורכבים, המצריכים תחזוקה אינסופית ויוצרים יאוש רב, ומחפשים דרך פשוטה לגרום לעובדיהם לעבוד בשמחה ולהשיג הישגים "מעל ומעבר".
במה מדובר? מדובר במאמץ נואל של מנהלים להקים מערך תמרוץ מפורט ומשוכלל האמור לבטא את צרכי המערכת ולגרום לעובדיהם למכור יותר. מערך כה משוכלל עד כי הוא בולע את עצמו לדעת כמעשה החור השחור, וסופו תסכול ובלימת מכירות. האירוניה המלווה מאמץ זה היא היותו מיותר לחלוטין.
כיצד נולד הרעיון המוזר של "לא לשלם-משכורת-לעובדים-ולקוות-שבזכות-זה-הם-יעבדו-טוב-יותר" (תאור חלופי של רעיון העמלה)? כאשר התפתחו שיטות מדידת תפוקת העובדים, בעיקר בארה"ב באמצע המאה הקודמת, למדו המנהלים לבחון את ביצועיהם של הפקידה המדפיסה במכונת הכתיבה, של הפועל המרכיב בפס הייצור, של השרטט, המנקה והמחסנאי. כולם עבדו תחת עינו הפקוחה של המנהל האחראי, אשר בחן את פעילותם ושילם להם, קידם אותם, או פיטר אותם בהתאם להישגיהם.
רק איש המכירות נותר חיה משונה, בלתי מדידה. הלה יוצא לו עם שחר למסעיו, ואין יודע אם עובד הוא או מבלה על חוף הים ("מצידי" אמר לי מנהל מכירות אחד, "אם איש המכירות הלך לפגישה אחת בבוקר והביא הזמנה של 100,000 ₪, שילך לים לשארית היום". "מצידי" אמרתי לו, "אם הוא הלך לפגישה אחת והביא הזמנה כזו, שילך לעוד חמש פגישות"). איש לא ידע את צאתו, בואו ומעשיו שבתווך. כיצד נמדוד את פעילותו, חשבו המנהלים המודאגים? הבה נתחכמה לו- יביא, יקבל! כך הומצא רעיון תשלום העמלה, שכל מטרתה היא הסרת האחריות מהארגון והעברתה לעובד. אין לה דבר וחצי דבר עם מוטיבציה, הנעה לפעולה, או תגמול צודק.
"אתה טועה", אמר לי סגני, סמנכ"ל השיווק והמכירות. "אנשי מכירות עובדים כדי להשיג את העמלות הכי גבוהות שהם יכולים להשיג". באופן מסוים הוא צדק. הם אכן פועלים למקסם רווחים, אך לאו דווקא ע"י עבודה:
- האם נתקלתם באיש מכירות הדורש מהארגון "לתת הנחות", כי הלקוח אינו מעוניין לקנות במחיר הנוכחי? הלא לכאורה פועל איש המכירות נגד האינטרס של עצמו! אבל האמת היא שאיש העמלות מעדיף לקבל פחות, אבל בטוח, ולשחד (אם המילה חריפה מדי בעיניכם החליפו אותה בכל מילה אחרת שתבחרו) את הלקוח על חשבון הארגון. עדיף, הוא חושב לעצמו, לקבל 80 ₪ , מאשר לא לקבל 100 ₪.
- האם נתקלתם אי פעם באיש מכירות המבקש ממעסיקו רשות למכור במחיר הגבוה ממחיר המחירון? זה ודאי אמור להיות האינטרס האמיתי של מי שמונע ע"י הרצון לעמלה גבוהה. מעולם לא נתקלתי (וניהלתי אלפי אנשי מכירות) במין מוכרן כזה...
- האם נתקלתם באיש מכירות המשקר, מעגל פינות או מעלים מידע על מנת להשיג את עמלתו? כן, אתם אומרים. קרה לנו דבר כזה לפחות פעם אחת.
כל אלו הם פרות הבאושים של שיטה שכל כולה אומרת לעובד: איננו מתכוונים לשלם לך. בעיית השכר היא שלך. לא תמכור, לא תתפרנס. מדוע יהיה איש המכירות נאמן לארגון,כאשר הארגון אינו נאמן לו?
הבנת המנגנון הפנימי של המוטיבציה האנושית מסבירה היטב את מנגנון הבלימה שמפעילה העמלה על פעילות העובד. לכל אדם יש יעדים פנימיים, הישגים אותם הוא רוצה לעצמו. כאשר ישיג אותם, יפסיק לפעול. כאשר איש מכירות שואף להגיע להכנסה מסוימת (מעבר לזה הוא לא יוותר על בילוי ערב עם חברתו, משפחתו או תחביביו), הוא נוטה לעצור. מה קורה כאשר מוגדלת עמלתו? הוא מגיע אל סיפוקו מהר יותר, ועל כן פועל פחות, ונבלם מהר יותר בפעילותו.
כסף אינו מניע אנשים. הבטחון הכלכלי, ההישגיות והסטטוס הבאים איתו, עשויים להניע. איש איש ומנוע הבערה הפנימי שלו. איש איש ומטרות חייו. טבלת עמלות היא דרכם של מנהלים להתחמק מהצורך לנהל, ומן ההכרח להפעיל כל עובד בדרך שונה,על פי מניעיו –שלו.
בכל מקום בו הורדתי את שיעור העמלה - ובודאי כאשר המרתי אותה בשכר קבוע- קרו שלושה דברים מעניינים:
- המכירות גדלו בשיעורים מסחררים
- חל קיטון דרמטי בתלונות הלקוחות על שרות גרוע, שקרים והונאות
- שרידות העובדים בארגון עלתה פלאים
ההסבר לכך פשוט למדי. עובד רגוע, הבטוח בפרנסתו, הוא עובד טוב יותר. איש מכירות הוא עובד. על כן איש מכירות רגוע הבטוח בפרנסתו, מוכר טוב יותר. הוא משדר ללקוח רגיעה, כיוון שאינו לחוץ "לסגור", וכך מפחית את הדיסונאנס אצל הלקוח, ומצליח למכור. המחיר בו הוא מוכר גבוה יותר, כיוון שאינו מפעיל לחץ על הארגון להוריד מחירים. שרידותו טובה יותר כי הוא חש חלק מן הארגון, ואין לו צורך להונות ולעגל פינות על מנת לשרוד.
לשיטת העמלות מגרעות רבות נוספות (למשל: זה שעובד הכי פחות אך מזלו הביאו לעבוד עם מוצר מבוקש, או באיזור עשיר, מרוויח יותר מזה שעובד קשה, אך לרוע מזלו שובץ לאזור "קשה". עובד הזכאי לשיעור עמלה מסויים באיזור בו הוצאות המחייה נמוכות, מתפרנס טוב יותר מחברו העובד בעמלה זהה באיזור יקר יותר, ועוד), אך די בעוולות שכבר מניתי כדי להסביר מדוע העמלה היא גורם מעכב במכירות. למתעניין ניתן למצוא ניתוח שלם בפרק "העמלה- אוייב המכירות" ב"הספר, נכתב עבור מי שרצה לעבוד לפי הספר אבל לא ידע על איזה ספר מדובר" (הוצאת מטר).
יש לציין כי "עמלה" שונה לגמרי במהותה ובתפקידה מ"בונוס". בונוס הוא אות הערכה ראוי (בעיקר אם לא הוגדר מראש), בעוד עמלה היא דרך להתחמק מאחריות ניהולית.
אם לא עמלה,אתם שואלים, איך נתגמל אנשי מכירות? בדיוק כמו שאתם מתגמלים את המזכירה, המהנדס, השרת או הפועל. משלמים להם משכורת (לאנשי מוקד- משכורת שעתית). מודדים את ביצועיהם כמו שמעריכים את ביצועי כל עובד ועובד, ובעת הצורך – משלמים להם בונוס. מדי פעם אפשר לשבח אותם, להכריז על מי מהם מצטיין, לכתוב מכתב הוקרה.
אבל העמלה היא רק מחצית הבעיה. המחצית השניה היא הטעות הרווחת של הצבת יעדי תפוקה כמותיים. הבוקר סיפר לי הד"ר לשרות נדב גולדשמידט (אין כמובאה מפי דוקטור לייפות ולפאר כל מאמר), על נסוי, כנראה סיפור מוכר וידוע, שנערך בפישפשים. שמו את הקטנים במיכל, ובראשו פקק. הללו למדו לקפוץ עד גובה הפקק, שכן מעבר לכך- נחבלו בראשם. לאחר מכן הוסר הפקק, אבל הפישפשים המשיכו לקפוץ לגובה המוכר והחביב עליהם, גם כאשר קפיצה גבוהה יותר יכלה להוציאם לחופשי.
הצבת יעדי תפוקה כמותיים מקבעת את הבינוניות. בענף הביטוח נהוג להודיע על "מבצעי מכירות". מי שימכור 100 פוליסות בשלושת החדשים הקרובים, מכריז מנהל המכירות, יזכה בפרס יקר ערך! סוכני ביטוח, אגב, הם ההוכחה הטוטאלית שעמלה מכשילה מכירות. לו היתה העמלה מניעה לפעולה שום סוכן לא היה ישן בלילה. הייתם מוצאים את הסוכנים מתרוצצים להם מבית לבית, מבית עסק למשנהו, ומוכרים. המציאות הפוכה. ככל שהעמלה שהם מצליחים לקבל מחברת ביטוח גבוהה יותר- תפוקתם נמוכה יותר (שכן ההכנסה בפועל מספיקה להם). אבל נחזור אל מבצע המכירות שלנו.
עם הכרזתו מתחלקת אוכלוסיית המוכרים לשלושה: שליש, שתפוקתו הממוצעת רחוקה מהשגת 100 המכירות המקוות, מתייאש ואינו מוכר גם את המעט שנהג למכור. שליש אחר, המסוגל להרבה יותר ממאה מכירות לרבעון מבין את הרמז, ועוצר בהגיעו ל100. שליש אחרון, שמכירותיו מקנות לו סיכוי תאורטי להגיע ליעד מתאמץ יותר מהרגיל. חשבון פשוט מראה כי לשני שלישים מאוכלוסיית המכירות הפחית המבצע את התפוקה, ואילו לשליש – העלה אותה. לא ממש משתלם.
הסיבה היא עצם ידיעת יעד התפוקה. מניין יודע מנהל המכירות להציב את הרף על 100 מכירות דווקא? מנסיון העבר. הוא מניח שזה יעד בר השגה, משום שזה מה שהשיג פחות או יותר בפעם הקודמת. ואולי אפשר למכור 400?
אצנים המשתתפים בתחרויות כאולימפיאדה, אינם יודעים כמה מהר הם צריכים לרוץ! הם רק יודעים שעליהם להשיג את האצנים האחרים על מנת לזכות במדליה. זו הסיבה שהם מתאמצים כל כך. זו הסיבה ש"גבול היכולת האנושית" נפרץ שוב ושוב. לו היינו משאירים את זה לחסידי קביעת יעדי התפוקה, היינו מתקרבים היום אולי למייל ב-4 דקות.
אם לא יעדי תפוקה, אתם שואלים, מה צריך להציב לאנשי מכירות על מנת להניעם להישגים "מעל ומעבר"?
יעדי תשומה, וכניסה לעולם משחקים.
יעדי תשומה הינם הפעולות שעל איש המכירות לבצע: איסוף רשימת מועמדים, קיום פגישות מכירה, קיום פגישות שרות-לאחר-המכירה וכדומה. דמו זאת לקבוצת כדורגל. המאמן יודע שעליו להשיג אליפות (יעד תפוקה), אבל הוא מבין שאין כל ערך בהצבת יעד כזה לשחקניו. מה אמור שוער לעשות כדי "להביא אליפות"? המאמן הנבון יטיל על שחקניו יעדי תשומה: רוץ יותר באגף ימין, הוא יאמר לחלוץ. צא יותר לכדורי גובה, ידריך את השוער. חזור מהר יותר להגנה, יכתיב לבלם. רק המאמן, והוא בלבד, נמדד על תוצאת כל הפעולות הללו. אנשיו נמדדים על ביצוע התשומות.
ומה הוא "עולם המשחקים"? יצירת מצב בו חוקי המציאות (כלומר אוסף המגבלות, האיסורים והספקות שכל אחד נושא איתו) אינם חלים. מנהל מכירות מוצלח, אשר ירתום את עובדיו לתחרות בין קבוצות, לשעשוע ולעולם הדמיון, עשוי להביאם לגידול של מאות אחוזים בתפוקותיהם! "מבצע ג'וזפין", בעל מדליית הזהב בתחרות 2002Globes Awards , הוא דוגמה יפה לרעיון כזה.
אך בארגון לא קיימים רק אנשי מכירות. גם שכרם של מנהלים בכירים עלה בשנים האחרונות לכותרות בהקשר המשבר הכלכלי הנוכחי, ואף קודם לכן בשאלת הקשר (קיים או לא קיים?) בין הצלחות הארגון, תרומתו של המנהל, והבונוס השנתי שלו. לקראת כתיבת מאמר זה נתקלה עיני בכתבה ב"כלכליסט" מיום 3.9.2009, המספרת על אותן חברות חצופות, אשר פנו וקבלו לאחרונה מן הממשל האמריקאי סיוע חרום בהיקף מיליארדי דולרים, והשתמשו בכסף על מנת לממן את הבונוס השנתי לבכיריהם...
נספר לכם על חברה תאורטית, הנמצאת במצב היפותטי, שודאי אינו יכול לקרות במציאות. החברה, גדולה ועשירה בעבר, הסתבכה קשות בהשקעות לא מוצלחות, והתקשתה לשלם לבעלי אגרות החוב שלה את פדיונן. בעלי החברה התייצב, לצידו המנכ"ל, להרגיע את המשקיעים ולבקש את אורך רוחם.
האם מנכ"ל החברה יקבל השנה בונוס? ודאי. אחת הדרכים להרגיע את המשקיעים היא לשדר שהמצב בעצם מצוין, שהחברה בדרך הנכונה, ושהאשמה היא בהנהלה הקודמת. הדרך להעביר מסר זה היא לשלשל צ'ק שמן לידי המנכ"ל, אשר "עושה מלאכתו נאמנה, ואפשר לסמוך עליו".
בחברה אחרת, גם היא תאורטית לחלוטין, קרה דבר דומה כאשר התגלה מעשה "עוקץ" רחב מימדים והתברר בבדיקה פנימית כי המנכ"ל לא היה זהיר דיו בבדיקת העסקה הכושלת. הדרך הסבירה היא לפטרו, אתם אומרים. לא ולא. הוא קודם וקיבל בונוס נאה על "מאמציו להשבת כספי המעילה" מידי היו"ר, אשר הבין בחושיו החדים כי זו הדרך למנוע חקירה ופשפוש באחריותו-הוא לאותו כשלון.
האם מנהל עובד טוב יותר כאשר הוא זוכה לשכר גבוה יותר? לא. בני האדם הם מוטיבציוניים, או שאינם כאלה. השכר הגבוה פשוט מבטיח שהמנכ"ל לא ימהר לעזוב למקום עבודה אחר, עד שיובטח לו שכר גבוה יותר במקום החדש.
למנכ"ל מסוים הובטח בונוס על "הצפת ערך" לחברה ושיפור מאזנה לשנה הקרובה. האם ישקיע בהדרכה, פיתוח מערכת המיכון ובניית תשתיות אחרות? לא סביר. יותר סביר שיקצץ בכח האדם, יזניח את עדכון מערכת המיכון ולאחר קבלת הבונוס, יעזוב כמנצח, ויותיר את הריסות החברה למנכ"ל שיבוא אחריו.
למנכ"ל חברת השקעות מובטח בונוס על השגת תשואות גבוהות ללקוחות החברה. האם יתפתה להשקיע אצל מיידוף? יתכן בהחלט.
אני מניח שאפשר להתגבר על כל העוולות הללו. אפשר לבנות מערכת כה מורכבת, כה מקיפה שלעמלות, יעדים ובונוסים, אשר "תכסה" את כל הפינות, תמנע כל טעות ותבטא את צרכי הארגון ומטרותיו. יקראו לה "מערכת תמרוץ", ויציגו אותה לראווה בישיבת תכנית העבודה השנתית, ובדירקטוריון. יהיה לה רק חסרון אחד. אף עובד לא יבין מה רוצים ממנו. אם ירצה בכל זאת לקחת אותה ברצינות, וללמוד מה הן המטרות אותן הוא צריך לשרת, ואיך לפעול בסבך המערכת על מנת למקסם את הכנסותיו, לא יוותר לו זמן לעבוד.
ואפשר גם אחרת.
אפשר לשלם שכר הוגן, עובד-עובד לפי ערכו. אפשר להסביר לכל עובד מה עליו לבצע ("תשומות") ולא מה יהיו התוצרים לארגון ("תפוקות"), להתבונן בפעילותו ולמדוד אותה, ומדי פעם, עת יעלה הרצון מלפני הממונה עליו – לתת לו , לאות הערכה, בונוס נאה, או כל תגמול נוסף אחר.
זה הרבה יותר פשוט. אולי בגלל זה לא משתמשים בזה.