קצה הקרחון: איכות השרות בארגון

מאת: ניר דונת

פורסם ב- 15/9/2014

 

icebergבכתבה "נציגי שירות הלקוחות: הסוס העייף שסוחב את העגלה" (עידו סולומון, TheMarker, מדור קריירה, יום ה' ה-4 ביוני 2009) נאמר, בין השאר, כי "סקרי מרקטסט על שביעות הרצון משירות הלקוחות של חברות הטלוויזיה הרב ערוצית, ספקי האינטרנט וחברות הסלולאר, מעלים כי אמנם יש מגמת שיפור במשך השנים, אך הממוצע עדיין נמוך: 7.5 בסולם של 10-1 במקרה הטוב – וברוב המקרים פחות מכך. גם החברות המצטיינות בתחומן... לא מצליחות לשבור לחלוטין את מחסום אי שביעות הרצון של לקוחותיהן..."

ובהמשך אותה הכתבה:

...ד"ר ירון תימור מביה"ס הבינלאומי למינהל עסקים במרכז הבינתחומי בהרצלייה, מסביר כי... הגורם העיקרי (לכך) הוא נותני השירות והיחס של מקום העבודה אליהם.

...כותב הכתבה (עידו סולומון) טוען כי "כדי לשמור על רמתם המקצועית של הנציגים (נותני השירות), פועלות רוב החברות באותן דרכים. התהליך מתחיל בסינון המועמדים לעבודה... בשלב הבא ייכנס הנציג למערך ההדרכה של החברה... בהמשך יעבור העובד פעילויות העשרה, תדרוכים יומיים ושיחות בליווי מנהלים – ויעמוד במדידות שונות."

אבי קלפה, סמנכ"ל חטיבת הלקוחות והתפעול של yes מצוטט כאומר כי "אנחנו משתדלים... להעניק להם (לנותני השירות) חוויית לקוח. אנחנו כל הזמן חושבים איך לרגש אותם, להעניק ולתמוך בהם."

ערן קריסטל, סמנכ"ל שירות הלקוחות של בזק בינלאומי, מצוטט כאומר כי "כמנהל, התפקיד שלי הוא לשרת את העובדים כמו שאני מצפה מהם לשרת את הלקוחות."

אלי גליקמן, סמנכ"ל השירות של פרטנר, מתואר כמי ש"משתתף בתדריכים היומיים בתדירות גבוהה, מסתובב בין עמדות הנציגים – ומדי פעם לוקח אוזניה ומנהל שיחות עם לקוחות. "אני מרגיש (כך הוא מצוטט) כחלק ממערך הנציגים."

חלק הארי של הכתבה מנסה לנתח את הגורמים לכך שלמרות המאמצים המושקעים על-ידי החברות, רמת השירות הניתן על-ידן ללקוחות באמצעות נציגיהן, עדיין אינה מצליחה להתרומם אל מעבר לממוצעים המוזכרים לעיל. באופן לגמרי לא מפתיע, הגורמים העיקריים אליהם הכתבה מתייחסת הם הפרופיל האישיותי של נציגי השירות ("צעירים בשנות ה-20 לחייהם שהשתחררו באחרונה מהצבא, או סטודנטים שעובדים למחייתם במקביל ללימודים..."), השכר הנמוך המשולם להם – ומבנהו (שכר בסיס ובונוסים לפי שביעות רצון הלקוחות ועמידה ביעדים) – והשחיקה, שהיא תוצאה של עומס העבודה הרב שהפיצוי בגינו (אותו השכר הנמוך) אינו נראה להם הולם (..."עובדים קשה מאד ולא מתוגמלים מספיק.") התוצאה הצפויה של החיבור בין הגורמים הנ"ל היא תחלופה גבוהה בקרב נציגי השירות (הרבה מילים נאמרות בכתבה בעניין התחלופה ודרכים לצמצומה), הסזיפיות שבצורך להכשיר כל העת נציגים חדשים שיבואו במקום אלה הנוטשים – והקושי בשמירה על רמת שירות אחידה וגבוהה לאורך זמן, בתוך מכלול התנאים המתוארים לעיל.

מקריאת הכתבה מצטיירת תמונה שבה העול של מתן שירות טוב ללקוחות מוטל על כתפי נציגי השירות – ושאם החברות תשכלנה לשפר את הטיפול בהם, השירות ללקוחות ילך וישתפר עם הזמן. במילים אחרות, אם נשפר את האופן בו אנו מגייסים אותם (בין השאר על-ידי שינוי פרופיל המגויסים) – ומכשירים אותם – ומדריכים אותם – ומלווים אותם בכניסתם לעבודה – ומודדים אותם – ומתגמלים אותם, אזי נוכל לצמצם את התחלופה בקרבם ולהגיע תוך כדי כך לאותן איכויות בשירות שלקוחותינו מצפים להן, לשביעות רצון גבוהה יותר בקרב הלקוחות – ולציונים משופרים בסקרים שחברת מרקטסט עורכת מעת לעת...

ברשותכם, אני מבקש להציע "תמונה" חלופית ל"תמונה" הנ"ל – ולטעון כי גם אם החברות תפעלנה בכיוונים שהיא מתווה שוב-ושוב ועוד-ועוד, התוצאה המתוארת בכתבה של TheMarker לא תשתנה באופן מהותי.

ומדוע אני טוען כך?

מפני שלדעתי, כדי לשפר באמת את השירות ללקוחות ולזכות בציוני שביעות רצון גבוהים מאלה שבהם החברות זוכות כיום, יש לחשוב (גם) אחרת ולפעול (גם) בכיוונים שונים בתכלית.

אפתח את דבריי בכמה הנחות הנראות לי חשובות להבנת הדברים, כדלקמן:

§   רוב הלקוחות המביעים בסקרים שביעות רצון נמוכה, מתייחסים לאירועים שבמסגרתם נזקקו לשירות ו"זכו" בטיפול שלא תאם את ציפיותיהם.

§   האירועים שבמסגרתם לקוחות נזקקים לשירות נחלקים, "בגדול", לשני סוגים עיקריים:

─   בירורים: אירועים שמהות השירות המבוקש במסגרתם היא מידע הנדרש ללקוח הפונה: הסברים על פרסומים במדיה, הבהרות לגבי חשבונות, הנחיות להפעלת מכשירים – וכד'.

─   תלונות: אירועים שמהות השירות המבוקש במסגרתם היא פתרון בעיות בהן הלקוחות נתקלו בהקשר עם המוצר\השירות אותו רכשו מהחברה: תקלות בתפעול מכשיר, מכשיר לא תקין, חיוב שלא לפי ההסכם – וכד'.

פה ושם יש גם מקרים שבהם לקוחות פונים כדי לשבח את הארגונים שאליהם הם פונים, אך היקפן של פניות מסוג זה נמוך בהרבה מזה של הפניות מהסוגים האחרים הנזכרים לעיל.   

§   רוב הלקוחות היו מעדיפים שלא להיזקק לשירותן של החברות כלל; בדרך כלל הם אינם פונים לקבלת שירות כדי להעביר את זמנם בשיחה עם נציג שירות זה או אחר, אלא כדי לקבל מענה על צורך אמיתי שלהם.

§   אם וכאשר הלקוחות פונים לקבלת שירות, הם מצפים לקבל לא רק יחס חם, אמפתי ואדיב, אלא גם – ובעיקר – מענה מועיל על הצורך שבגינו פנו.

§   הפערים הגדולים ביותר בין ציפיות הלקוחות לבין האופן בו פניותיהם מטופלות מופיעים בסוג האירועים השני מבין שני הסוגים הנזכרים לעיל, קרי, באירועים שתכליתם תלונות אל מול הארגון.

§   למרות האמור לעיל, גם פניות מהסוג הראשון עשויות ליצור פערים בין רצוי למצוי – ויתרה מכך, לא פעם פנייה פשוטה לחלוטין, שאינה מטופלת כהלכה, הופכת לתלונה ומעצימה את הפער הרבה מעבר לערכו המקורי.

ומכאן לניתוח התמונה האמיתית, בעיני – ולמסקנות הנגזרות ממנה.

בסקר שערכנו לאחרונה בקרב לקוחותיו של ארגון גדול עימו אנו עובדים, בחנו (בין השאר) כיצד הלקוחות משיבים על רצף השאלות הבא:

§   האם נתקלת בבעיה כלשהי בקשר בינך לבין הארגון?

§   אם כן, האם התלוננת בפני גורם כלשהו בארגון?

§   אם כן, כיצד טופלת על-ידי הגורם שבפניו התלוננת?

בשאלה האחרונה ברצף המתואר, אפשרנו למשיבים להתייחס לרשימה של פרמטרים המאפיינים את אופן הטיפול בתלונת הלקוח – וראה זה פלא: רבים מהמשיבים השיבו כי הטיפול בהם היה מצוין בהיבטים ההתנהגותיים אליהם התייחסנו בשאלון (אדיבות, אכפתיות, רצון לעזור, אמפתיה וכד'), אך לקה בחסר באיכות הפתרון שניתן להם, במענה לתלונותיהם (הפתרון לא ענה על הציפיות – ולא היה מועיל...)

אם ניקח את ממצאי הסקר, נצרף אליהם את ההנחות המפורטות לעיל – ו"נלביש" את החיבור בין אלה לאלה על דברים שנאמרו בכתבתו של עידו סולומון ב-TheMarker, נקבל תמונה שונה לחלוטין מזו המצטיירת מן הכתבה, בכלל – ומדברי המרואיינים במסגרתה, בפרט. על-פי התמונה המוצעת על-ידי, נראה כי:

§   אכן החברות משקיעות מאמצים רבים כדי להקנות לנציגי השירות כלים שיאפשרו להם להעניק ללקוחותיהם שירות איכותי.

§   רוב הכלים המוענקים לנותני השירות הם כלים התנהגותיים כגון אלה שפורטו בדבריי הקודמים, שהם אמנם כלים הכרחיים, אך מסתבר כי הם אינם מספיקים.

§   רוב רובם של נציגי השירות נעזרים בכלים שהוקנו להם ובאים לעבודה במטרה לעשות עבודתם נאמנה: ביושר, במקצועיות ומתוך רצון טוב לענות על צורכי הלקוחות הפונים אליהם לקבלת שירות. העובדה שהם אינם מצליחים להשביע את רצון הלקוחות (ו"זוכים," כתוצאה מכך, לציונים הלא-כל-כך מחמיאים הנזכרים לעיל) מצביעה על כך שככל הנראה חסרים להם כלים אחרים, שמשום מה ההנהלות אינן מספקות להם בשגרות המקובלות כיום – ושיתכן שהגורמים האמיתיים למצב הקיים אינם מזוהים כראוי – וממילא גם אינם מטופלים באופן הנכון...

§   ...ובהמשך לפסקה הקודמת, נראה שהכלים החסרים להשלמת פאזל שירות שעשוי להקפיץ את ציוני שביעות הרצון בקרב הלקוחות, אינם קשורים בהתנהגויותיהם של נותני השירות, אלא בפתרונות שהם מסוגלים לספק ללקוחות הפונים.

§   כל עוד החברות (והנהלותיהן בראשן) לא תשכלנה לתת בידי נציגי השירות כלים לפתרון בעיות עימן הם נדרשים להתמודד פעם אחר פעם, כל המאמצים המושקעים בגיוס, הכשרה, הדרכה, הנחייה, מדידה ותיגמול, לא יישאו את הפירות המיוחלים במונחים של שביעות רצון הלקוחות.

במילים אחרות, אני טוען שלמרות שנוח לכול העוסקים בנושא להטיל את עיקר הנטל של מימוש שביעות רצון הלקוחות על נציגי השירות, האחריות הראשונית לנושא נמצאת, למעשה, בידי ההנהלות – והאופן בו אלה מנסות לממש את אחריותן אינו עולה בקנה אחד עם האתגר האמיתי: מענה אפקטיבי על צורכי הלקוחות ועל ציפיותיהם. אני מניח שלא אפתיע איש אם אטען כי הלקוחות בני ימינו כבר מזמן אינם "פריירים" (סליחה על הביטוי) שניתן למרוח אותם במילים יפות ומשפטי מפתח למיניהם... כשלקוח פונה בבקשה לשירות או בתלונה, הוא מצפה שיתייחסו לנשוא פנייתו לפחות באותה מקצועיות בה מתייחסים אליו כאדם. השאלה "כיצד אני יכול לסייע לך" אינה עומדת ברשות עצמה – ואם אחריה לא באה עשייה העונה על הציפייה, אין לה (כמעט) כל ערך; השורה התחתונה של האינטראקציה תהיה ציון נמוך שהלקוח ייתן לארגון.

שני כיוונים פתוחים בפני הנהלותיהם של ארגונים, כדי לשפר את תחושותיהם של הלקוחות כלפיהם.

הכיוון האחד, האינטואיטיבי יותר, הוא לשפר את יכולותיהם של נציגי השירות לתת מענה אמיתי על צורכי הלקוחות. לתת להם פתרונות שיעלו בקנה אחד עם צורכיהם ועם ציפיותיהם תוך התאמה, כמובן, לערכיהם עבור הארגון. לאפשר לנציגי השירות להיות לא רק נחמדים, אדיבים ובעלי רצון טוב, אלא גם מועילים, מזווית הראייה של הלקוחות הפונים אליהם.

מניסיוני, למרות שכיוון זה נראה לכאורה מאד זמין, להנהלות קשה לאמצו שכן רובן חיות עדיין על-פי התפיסה שלדרישות הלקוחות אין גבול – וש"אם נעשה כל מה שהם מצפים מאיתנו, נגיע במהירות רבה לפשיטת רגל..." (משחק סכום אפס). זוהי, כמובן, תפיסה שגויה המבוססת על טיעון דמגוגי משהו, אלא אם כן היקף פניותיהם של הלקוחות הוא כה גדול, שבו עצמו גלומה דרכו של הארגון לאבדון... אם היקף הפניות הוא סביר – ואם בחלק מהפניות נצליח, באמצעות דיאלוג חיובי, לרצות את הלקוחות גם מבלי לענות על כל ציפיותיהם, אזי ניתן להניח כי גם אם בחלק אחר של הפניות ניאלץ להגמיש את עמדותינו וללכת כברת דרך ארוכה יותר לקראת הלקוחות (שערכם מצדיק זאת, כאמור), סיכוייה של נבואת פשיטת הרגל להתממש אינם כה גבוהים, בלשון המעטה.

לא פלא, אפוא, שארגונים בעולם הרחב אימצו זה מכבר אסטרטגיות הממוקדות בכיוון זה וחותרות ליישומו, גם אם פה ושם יש בהם כדי לגרום לנזקים כאלה או אחרים בטווח הקצר (החלפת מוצרים ללא צורך בסיבה "מוצדקת," פיצוי לקוחות מבלי להיכנס איתם להתדיינות ארוכה ומייגעת בסוגיות של צדק ואי-צדק – וכד', הם רק דוגמאות לאסטרטגיות כאלה).

הכיוון השני הפתוח בפניהן של הנהלות הוא זה התומך בנקיטת צעדים שיצמצמו מלכתחילה את היקף פניותיהם של לקוחות אל הארגון. תארו לעצמכם ארגון שכל מה שהוא עושה אל מול הלקוחות, ברור וטוב הוא עושה, באופן שאינו יוצר אצל הלקוחות צורך לפנות ולבקש הבהרות\הנחיות\הפניות\תיקון עוולות וכד'. אני מאמין שגם אתם, כמוני, מסכימים שאם וכאשר נפנה ללקוחותיו של ארגון כזה ונשאל אותם על שביעות רצונם מהשירות הניתן להם על-ידו, הציונים שיינתנו על-ידם לארגון יהיו גבוהים בהרבה מאלה הניתנים על-ידם לארגונים שהקשר איתם מחייב פניות חוזרות ונשנות שתכליתן גישור על פערים שנוצרו בעשייה הראשונית של אותם ארגונים, מולם.

המעגל, במקרה זה, פשוט: הארגון עושה את הדברים נכון בפעם הראשונה; הלקוחות אינם זקוקים לתמיכה במימוש צורכיהם וציפיותיהם הארגון – וממילא גם אינם פונים לקבלת תמיכה; נציגי השירות של הארגון אינם נאלצים להתמודד עם ריבוי פניות מצד הלקוחות; במעט המקרים בהם נדרש טיפול בלקוחות פונים, קל לטפל בהם לשביעות רצונם גם ב"מחיר" של הגמשת עמדות מצד הארגון – והשורה התחתונה היא לקוחות יותר מרוצים, בין אם הדבר נובע מהעובדה שלא נדרשו לפנות – ובין אם הדבר נובע מכך שכשפנו, טופלו כהלכה.

להבדיל מהכיוון הראשון המוצע לעיל, יישום אסטרטגיה הממוקדת בכיוון השני נראה מורכב יותר שכן כיוון זה אינו נשען רק על הליכה מרחיקת לכת לקראת הלקוח, שאת ההחלטה עליה כל הנהלה יכולה לקבל וליישם כמעט לאלתר, אלא על שינוי תרבותי עמוק שיש להחילו על כל הארגון או, לפחות, על כל מי שיש לו יד ורגל בתהליכים מהותיים המתבצעים אל מול הלקוחות. עם זאת, יש בכיוון השני פוטנציאל תרומה העולה בהרבה על עצם השיפור שהוא עשוי להביא בשביעות רצון הלקוחות, שכן ברור לכול שצמצום היקף פניותיהם של לקוחות אל הארגון יאפשר, עם הזמן, גם צמצום בכוח האדם העוסק בטיפול בפניות – מנהלים ונציגי שירות – ובעלויות הגבוהות הכרוכות בהעסקתו של כוח אדם זה (שכר, שטח, ציוד, חשמל, טלפון – ועוד).

לא פלא, אפוא, שארגונים רבים בעולם מקצים משאבים לא מבוטלים ביישום אסטרטגיות הממוקדות בעשיית הדברים הנכונים, באופן הנכון, תוך מניעת תקלות ומניעה מלכתחילה של הצורך לטפל בהן (תכנון מדוקדק של מבצעי מכירה על כל מרכיביהם, בדיקות יסודיות של מכשירים טרם השקתם (ללא כניעה לאל ה-Time to market), דרישה חד-משמעית מאנשי המכירות שלא להתחייב לדברים שהארגון אינו יכול או אינו מתכוון לעמוד בהם – וכד', הם רק דוגמאות לאסטרטגיות כאלה).

קל לראות את התועלת הגלומה בהליכה בכל אחד משני כיווני הפעולה המוצעים לעיל (וקל וחומר בשניהם) – ואת תרומתה הפוטנציאלית לתחושותיהם של הלקוחות כלפי הארגונים שעל איכות השירות שלהם הם נשאלים בסקרים. עם זאת אין זה סוד שקל יותר להקצות משאבים לטיפול בנציגי השירות ולשים את יהבו של הארגון, בהקשר לתחושותיהם של הלקוחות כלפיו, בידיהם. עובדה: רוב הארגונים בארץ, כולל אלה הנתפסים בציבור כטובים יותר שבין נותני השירות, בוחרים בחלופה זו, על-אף שכל העוסקים בנושא מודים בכך שככל הנראה אין בה די כדי ליצור את התנאים הדרושים למימוש ציוני שביעות רצון גבוהים יותר בקרב הלקוחות.

לאור הדברים האמורים לעיל, הנה עצתי למקבלי ההחלטות בארגונים:

בפעם הבאה שאתם תוהים מדוע, למרות כל המאמצים והאמצעים שאתם משקיעים בטיפוח נציגי השירות, הציונים שארגוניכם "זוכים" בהם מצד הלקוחות אינם עונים על ציפיותיכם, נסו לשקול יציאה מהריבוע וחשיבה באחד או יותר משני הכיוונים אותם הצעתי בדבריי, קרי, מאמץ גדול יותר לענות על ציפיות הלקוחות הפונים אל נציגי השירות – ופעולה נחושה לצמצום אפריורי של היקף המקרים שבגינם לקוחות נדרשים לפנות ולהיעזר באותם נציגי שירות. אין לי ספק בכך שמי שישכילו לפעול בכיוונים אלה יראו החזר על מאמציהם, העולה הרבה מונים על ההחזר על ההשקעה הסזיפית הכרוכה בטיפוח נציגי השירות.

ועוד כמה מילים, לקראת סיום. בכתבה ששימשה כטריגר לכתיבת מאמר זה נאמר, בין השאר, כי החברות שהכתבה התייחסה אליהן "מוכנות להציג סקרים פנימיים שמצביעים על שביעות רצון גבוהה מזו המתפרסמת בתקשורת – ושמקורה בבדיקות חיצוניות." לכל מי שאמנם יביא טיעון כזה אני מבקש לומר כי (1) זה בדיוק אחד ההבדלים בין "סקרים פנימיים" (גם אם הם מבוצעים על-ידי גורמים חיצוניים) לבין סקרים חיצוניים – ו-(2) איכות התשובות המתקבלות בסקרים, בכלל – ובסקרים פנימיים, בפרט, נגזרת מאיכות השאלות הנשאלות ומהאופן בו נבחרים הנשאלים. אם אמנם יש הבדלים מהותיים בין התמונה המצטיירת מסקרי התקשורת לבין זו המצטיירת מהסקרים ה"פנימיים," כדאי לשקול רוויזיה גם בדרך בה מבוצעים האחרונים. מי יודע, אולי נלמד דברים חדשים על מה שהלקוחות חושבים עלינו באמת...

 



[1] ניר דונת – מומחה בתחומי השירות וניהול קשרי הלקוחות (CRM) ויועץ למנהלים ולהנהלות בתחומים אלה. מחבר הספר "לשלוט בדלת המסתובבת – ולהרוויח!" (הוצאת כותרות, 2006).